19/01/2026
Современный бизнес сталкивается с парадоксом: объем данных увеличивается, аналитика становится глубже, но принимать решения становится сложнее. Мир ускоряется, конкуренция усиливается, а горизонты планирования сокращаются до нескольких кварталов. В таких условиях привычная схема управления "цель - действие - результат" часто дает сбой.
Автор: Андрей Шунин, член президиума Федерации Го России, предприниматель
Мир стал слишком сложным для линейной логики. И в этой ситуации неожиданно, но закономерно, на первый план выходит древняя китайская игра Го. Изначально она создавалась не как соревнование на быстрый результат, а как модель изменчивого, нелинейного мира.
Важно понимать, что Го не учит выигрывать "здесь и сейчас". Она помогает выживать, адаптироваться и укреплять позиции на долгосрочной дистанции. В ситуациях, когда выживание уже обеспечено, Го помогает сохранять устойчивость в усложняющейся среде, принимать взвешенные решения, усиливать сильные стороны и двигаться к целям через продуманную логику и стратегическое терпение.
Почему шахматная логика устарела
Долгое время шахматы были метафорой стратегии. Всё было логично: четкие роли, иерархия фигур и понятная цель - поставить мат. Эта логика хорошо подходила для индустриальной эпохи с её предсказуемыми рынками и устоявшимися правилами игры.
Однако в современном бизнесе всё устроено иначе. Здесь нет одной "королевской" фигуры, потеря которой означает конец бизнесу. Компании редко погибают от одного неверного шага. Обычно они постепенно теряют позиции, влияние и устойчивость, часто даже не осознавая, когда именно всё пошло не так.
Го предлагает совершенно другую модель. На доске нет главной фигуры и нет прямого конфликта "жизнь - смерть". Есть пространство, влияние и баланс. Победа достается тому, чья позиция в целом оказывается более жизнеспособной. Именно поэтому логика Го так точно отражает устройство современных рынков.
Территория как потенциал, а не как захват
Один из базовых принципов Го - не пытаться занять всё сразу. Камни расставляются так, чтобы со временем сформировать контроль над пространством, даже если формально оно ещё никому не принадлежит. Это тонкая, но принципиальная разница между владением и влиянием.
Примером такой стратегии может служить азиатская B2B-технологическая компания, выходившая на европейский рынок. Вместо масштабной экспансии и громких маркетинговых кампаний она выбрала узкий сегмент клиентов и действовала незаметно. Рост выручки в первые годы был скромным, зато продукт глубоко встраивался в процессы заказчиков. На практике компания выстраивала позицию, из которой позже смогла расширяться почти без сопротивления. Когда рынок начал консолидироваться, именно эта "тихая" стратегия дала ей решающее преимущество.
В терминах Го это классическая ситуация: небольшая, но устойчивая территория со временем превращается в доминирующее влияние.
Ранние решения и отложенные последствия
У игры Го есть особенность: первые 10-20 ходов почти не приносят очков, но именно они определяют характер всей партии. Ошибки на этом этапе могут долго оставаться незаметными, но исправить их позже практически невозможно.
В бизнесе происходит то же самое. Решения о продуктовой логике, корпоративной культуре, структуре управления или партнёрствах часто кажутся второстепенными. Однако именно они задают границы будущих возможностей. Со временем компания вынуждена действовать внутри уже сложившейся конфигурации, даже если она перестала быть для них оптимальной и эффективной.
ФЕДЕРАЛЬНЫЙ БИЗНЕС ЖУРНАЛ
