30/12/2025
Сергей Киселёв, предприниматель из Иркутска, за два десятилетия сумел превратить небольшой полиграфический стартап в крупнейшую региональную сеть с четырьмя филиалами и собственными производственными площадками. Компания "Перекрёсток" выросла без привлечения инвесторов и кредитов, успешно развиваясь в одном из самых конкурентных рынков региона. Сегодня она входит в тройку лидеров в своей отрасли, а сам Сергей активно занимается общественной деятельностью и проектами, направленными на поддержку предпринимательства.
— Сергей, расскажите, с какими ресурсами вы начинали свой бизнес в 2003 году? Это были личные накопления, кредиты или партнерские вложения?
— В 2003 году у меня была идея создать компанию в сфере оперативной полиграфии, используя современное оборудование. На тот момент рынок был поделен между крупными постсоветскими типографиями, которые не всегда могли обеспечить хороший сервис и качество продукции. Я разработал бизнес-план, изучил аналогичные проекты в других городах и привлек небольшую сумму стартового капитала, достаточную для приобретения базового оборудования. Первые годы мы развивались исключительно за счет собственных средств, не прибегая к кредитам и инвестициям. Это позволило избежать выплаты процентов, но сейчас я понимаю, что использование кредитных инструментов могло бы ускорить рост бизнеса.
— Ваш рынок считается одним из самых конкурентных. Как вам удалось войти в тройку ведущих компаний региона?
— В Иркутской области действует более 300 конкурентов, поэтому важно было выделяться среди них. С первого дня мы сделали ставку на лучший сервис: индивидуальный подход, гибкую ценовую политику, персонального менеджера, бесплатную доставку и отсрочку платежа. В 2000-е годы это было редкостью, и именно такой комплекс мер позволил нам быстро расти. Мы начинали с небольшого цеха в промзоне Ангарска, а затем открыли филиалы в Иркутске, Шелехове и Усолье-Сибирском. Сегодня у нас четыре филиала и две производственные площадки общей площадью более 1500 м² — это крупнейшая инфраструктура в регионе в нашей сфере.
Параллельно мы расширяли ассортимент услуг: от оперативной полиграфии до наружной рекламы, широкоформатной и офсетной печати. Сейчас компания предлагает более 70 видов услуг, фактически являясь "гипермаркетом" полиграфии. Корпоративным клиентам удобно работать в режиме одного окна: от визиток и печати до вывесок и нанесения на спецодежду. Для региона это уникальное предложение.
— Были ли моменты, когда ваш бизнес мог не выжить? Какой период был самым сложным?
— Да, и это произошло достаточно рано. В начале мы работали в основном с бюджетными организациями, такими как больницы и учреждения, которые регулярно заказывали бланки и журналы. Это обеспечивало стабильный объем заказов и возможность планирования. Однако в 2007 году начала полноценно функционировать система госзакупок, что привело к демпингу и резкому падению рынка. Цены снизились до уровня себестоимости материалов, а сервис и качество перестали играть роль — определяющим фактором стала цена. Мы потеряли почти всех клиентов.
Это был сложный период, но именно тогда мы приняли решение, которое определило наш дальнейший рост: расширили спектр услуг и сделали акцент на работе с малым и средним бизнесом, где по-прежнему ценили сервис и личные отношения.
— Вы говорили, что успех вашего бизнеса основан на сервисе и отношении к команде. Как это проявляется на практике?
— Высокий уровень сервиса невозможен без правильного отношения к сотрудникам. С самого начала я удивлялся, как многие компании экономят на рабочих местах сотрудников — медленные компьютеры, маленькие мониторы, устаревшие программы. Мы выбрали другой подход: обеспечили всех наших менеджеров быстрыми ПК и качественными мониторами, так как сотрудники проводят за ними весь рабочий день. Это снижает уровень стресса и повышает производительность.
Мы всегда поддерживали обучение сотрудников, либо частично финансируя, либо полностью оплачивая его. У нас низкая текучесть кадров, и я считаю, что это результат открытости: нет запретных тем, любые вопросы обсуждаются честно и открыто.
Ключевым элементом является система мотивации. Сейчас более 90% сотрудников работают по сдельно-премиальной модели: их доход зависит от показателей. Это позволяет всей команде работать на общий результат, учитывая интересы каждого. Настройка такой системы была сложной задачей, требующей многочисленных корректировок, но она действительно работает.
— Какие направления развития вы считаете приоритетными в ближайшие годы?
— Прежде чем выходить на столичный рынок, важно стать лидером в своем регионе, и мы всегда придерживались именно этого подхода. Сегодня у нас уже есть дополнительные проекты в соседних областях, например, в сфере складской недвижимости, но управление большой филиальной сетью на удалении — задача непростая. Особенно это касается Москвы: потенциал рынка огромен, но логистика там значительно сложнее. У нас водители за день могут объехать два-три города и доставить заказы 15-20 клиентам — в столице такой темп был бы невозможен.
Мы постепенно осваиваем федеральный рынок — не через открытие десятков филиалов, а через маркетплейсы. Сегодня у нас уже работает магазин, где можно заказать баннеры для фотозон, дизайнерские постеры и другую продукцию. В 2025 году наши заказы поступили из 87 городов России и даже из Беларуси. Сегодня многое можно делать удаленно, если правильно настроить логистику, и мы будем продолжать развивать это направление.
