10/12/2025
Согласно исследованию международной консалтинговой компании McKinsey, внедрение искусственного интеллекта (ИИ) способно принести мировой экономике около $13 трлн к 2030 году. Однако, по данным статистики, опубликованным за 2024 год, лишь 10% организаций смогли превратить пилотные проекты ИИ в полноценные, масштабируемые решения, приносящие ощутимый экономический эффект.
Почему же, несмотря на огромный потенциал, лишь малая часть компаний достигает реальных результатов? Об этом мы беседуем с Павлом Кровяковым, признанным экспертом в области трансформаций, который помогает руководителям компаний не просто внедрять ИИ, а системно перестраивать бизнес-процессы, чтобы технологии действительно приносили прибыль.
— Что вы наблюдаете, когда приходите в компании для проведения трансформаций?
— В большинстве крупных российских компаний, где я был консультантом или операционным руководителем, ситуация примерно одинакова: внешне организации демонстрируют амбициозные цифровые стратегии, однако внутри доминирует традиционная логика принятия решений и ручное управление кризисами. Один из руководителей, с которым мне довелось сотрудничать, выразил это очень точно: внешне любая компания выглядит лучше, чем она есть на самом деле. При этом большинство менеджеров не нацелены на достижение экономических результатов, а стремятся минимизировать личные риски, угадывая ожидания руководства.
— Почему компании массово внедряют ИИ, не меняя при этом управленческие подходы?
— Российские исследования показывают, что большинство компаний уже активно используют генеративный ИИ, однако большая часть инициатив остаётся в стадии пилотов из-за нехватки инфраструктуры, качества данных и устаревших управленческих норм. В то время как технологическая готовность компаний к внедрению ИИ стремительно растёт, управленческая зрелость остаётся на низком уровне. Это и является основной причиной разрыва между ожиданиями и реальными результатами.
— Какие шаги необходимо предпринять, чтобы ИИ действительно начал приносить экономический эффект?
— Для успешного внедрения ИИ необходимо соблюдать четыре ключевых условия. Во-первых, компании должны ставить перед собой экономические цели, а не сосредотачиваться исключительно на технологиях. Во-вторых, начинать следует с одного конкретного направления, а не пытаться охватить сразу всё сразу. Масштабирование без должной зрелости ведёт к гарантированному провалу. В-третьих, необходимо создать команду с чётко зафиксированным приоритетом и обеспечить её полную вовлечённость. ИИ не может существовать параллельно с другими задачами. И, наконец, критически важно личное участие руководства компании, включая акционеров и линейных менеджеров, в процессе трансформации.
— Почему компании, успешно завершившие пилотные проекты, часто не переходят к полноценному масштабированию?
— Компании часто путают успешный пилот с готовым к масштабированию решением. На самом деле, пилот служит лишь моментом истины, после которого необходимо переписать управленческие правила и закрепить новые стандарты. Только тогда масштабирование становится успешным и устойчивым.
— Почему аутсорсинг трансформационных проектов консультантам часто не приносит ожидаемых результатов?
— Основная причина неудачи заключается в том, что трансформация бизнеса не может быть полностью передана на аутсорсинг. Консультанты могут помочь построить архитектуру изменений, но только руководство компании способно реально изменить управленческие нормы и подходы. Компании, где руководство не участвует лично, а делегирует проект на уровень ниже, редко достигают устойчивых результатов.
— Каковы основные управленческие компетенции, необходимые для успешной трансформации в эпоху искусственного интеллекта?
— Сегодня компании переоценивают возможности технологий и недооценивают важность управления. В условиях растущего влияния ИИ ключевыми компетенциями становятся:
1. Способность эффективно работать с данными как с ценным активом.
2. Умение снижать разрыв в понимании и взаимодействии между различными профессиональными группами.
3. Способность удерживать новые управленческие стандарты и нормы, несмотря на сопротивление внутри компании.
Только те компании, которые способны объединить эти компетенции, смогут эффективно использовать искусственный интеллект и добиться реальных экономических результатов.
— Кому стоит доверить трансформации, которые сопряжены с высоким риском?
— Только тем лидерам, которые способны не просто внедрить технологии, но и перестроить всю систему управления, закрепив новые правила и стандарты. Важно, чтобы такие трансформации не оставались на уровне презентаций и слайдов, а приводили к устойчивым изменениям в экономике компании. Лидер, возглавляющий трансформацию, должен одинаково уверенно общаться как с акционерами, так и с операционными командами, разделяя ответственность за успешный переход к новой управленческой модели.
